Interim Manager beauftragen: So gelingt der Prozess

Eine Führungsvakanz überbrücken, ein ERP-System einführen oder kurzfristig Spezialwissen ins Unternehmen holen: Interim Manager werden häufig dann gesucht, wenn wenig Zeit bleibt. Umso wichtiger ist ein strukturierter Prozess – von der Definition des Auftrags über die Auswahl eines geeigneten Kandidaten bis zur Vorbereitung und Begleitung des Einsatzes. Patrick Kremer, Principal bei Robert Walters, schildert, welche Fehler ihm in der Praxis begegnen und worauf Geschäftsführung, Fachbereiche und HR achten sollten.

Den Auftrag klären, bevor die Suche beginnt

Was soll der Interim Manager konkret erreichen? Diese Frage wird nach Kremers Erfahrung zu Beginn nicht immer ausreichend beantwortet. Manchmal übernimmt HR die Suche, ohne die fachlichen Entscheider in das Briefing einzubeziehen. Erst im Interview wird deutlich, dass deren Erwartungen vom ursprünglichen Anforderungsprofil abweichen.

Hinzu kommt, dass Unternehmen eine Stellenbeschreibung für eine Festanstellung als Vorlage verwenden. Eine vorübergehende Besetzung erfordert jedoch oft andere Schwerpunkte: Soll nach dem Weggang einer Führungskraft vor allem das Tagesgeschäft stabilisiert werden? Oder müssen zunächst zeitkritische Projektaufgaben bearbeitet werden, bevor die dauerhafte Nachfolge die Rolle übernimmt?

„Wir klären zuerst, was in der Übergangszeit tatsächlich geleistet werden muss. Daraus ergibt sich, welche Erfahrung gebraucht wird. Das Profil der späteren Festbesetzung lässt sich dafür nicht einfach übernehmen“, erklärt Kremer.

Das passende Netzwerk nutzen und Profile einordnen

Wer selbst sucht, greift häufig auf LinkedIn oder persönliche Kontakte zurück. Das Netzwerk eines Geschäftsführers, Fachbereichsleiters oder HR-Verantwortlichen ist jedoch nicht zwangsläufig auf Interim Management ausgerichtet. Auch die Bewertung eingehender Profile kostet Zeit: Erfahrene Interim Manager bringen oft umfangreiche Lebensläufe mit zahlreichen Mandaten mit. Welche konkreten Problemstellungen hinter den einzelnen Stationen standen, bleibt darin häufig offen.

„Mit vielen Interim Managern stehen wir seit Jahren in Kontakt. Wir wissen aus Gesprächen, welche Aufgaben sie in welchem Projekt übernommen haben und mit welchen Herausforderungen sie dabei konfrontiert wurden. Das lässt sich aus einem Lebenslauf allein oft nicht herauslesen“, erläutert Kremer.

Diese Kenntnisse helfen, die Erfahrung der Kandidaten mit den Anforderungen des Auftrags abzugleichen. „Wir sprechen gezielt Interim Manager an, deren Erfahrung zum Auftrag passt. Verfügbarkeit allein ist für uns noch kein Grund, einem Kunden ein Profil vorzuschlagen“, sagt Kremer.

Im Interview die konkrete Aufgabe in den Mittelpunkt stellen

Bei der Kandidatenauswahl beobachtet Kremer, dass Unternehmen mitunter zu lange an einem Idealprofil festhalten, das sämtliche Anforderungen abdecken soll. Bei einer Festanstellung ist es sinnvoll, neben der fachlichen Eignung auch die langfristige Passung zum Unternehmen zu berücksichtigen. Bei Interim Managern steht dagegen die Eignung für einen klar definierten, zeitlich begrenzten Auftrag im Vordergrund. Dennoch werden im Interview häufig einzelne Stationen im Lebenslauf ausführlich besprochen. Dabei gerät die entscheidende Frage in den Hintergrund: Hat die Person eine vergleichbare Herausforderung bereits bewältigt?

„Wir schicken deshalb nicht nur einen Lebenslauf. Wir erläutern auch, aus welchem Mandat jemand die Situation bereits kennt und weshalb diese Erfahrung relevant ist“, sagt Kremer. Die Verantwortlichen können im Interview gezielt auf dieses Projekt eingehen: Wie ist die Person vorgegangen? Was hat sie selbst umgesetzt? Und welche Ergebnisse hat sie erzielt? So lässt sich besser beurteilen, ob die Erfahrung zur eigenen Aufgabe passt.

Den Einsatz vertraglich klar regeln

Beim Einsatz selbstständiger Interim Manager können für Unternehmen rechtliche und finanzielle Risiken durch Scheinselbstständigkeit entstehen: Wird die Zusammenarbeit als sozialversicherungspflichtige Beschäftigung eingeordnet, können auf das Unternehmen als Arbeitgeber nachträgliche Beitragsforderungen zukommen. Entscheidend ist dabei nicht allein der Vertrag, sondern auch die tatsächliche Ausgestaltung des Einsatzes. Umfassende Vorgaben zu Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsweise sowie eine Einbindung wie bei festangestellten Mitarbeitenden können auf eine abhängige Beschäftigung hindeuten.

Ein Personaldienstleister kann Unternehmen dabei unterstützen, diese Risiken frühzeitig zu berücksichtigen und einen rechtlich geprüften Rahmen für den Einsatz zu schaffen. Vor dem Start sollten der Auftrag klar abgegrenzt und die Bedingungen der Zusammenarbeit festgelegt werden. Dazu gehören Aufgaben, Honorar und Laufzeit ebenso wie Regelungen zu zusätzlichen Tätigkeiten und einer vorzeitigen Beendigung des Mandats. Die Vereinbarungen müssen dabei zur geplanten Umsetzung im Unternehmen passen.

„Die Verträge mit den Interim Managern schließen wir selbst und beziehen dabei unsere Rechtsabteilung ein. Für Unternehmen reduziert sich dadurch der Aufwand bei der Vertragsgestaltung und der Abstimmung mit dem Interim Manager. Bei rechtlichen Fragen können wir unsere Rechtsabteilung direkt hinzuziehen“, erläutert Kremer.

Auch während des Mandats sollten die Vereinbarungen und die tatsächliche Zusammenarbeit im Einklang bleiben. Ändern sich die Anforderungen oder die Einbindung des Interim Managers, besteht möglicherweise Anpassungsbedarf.

„Wir bleiben während des Mandats regelmäßig mit dem Interim Manager und dem Unternehmen im Austausch. Haben sich Prioritäten verschoben, Zuständigkeiten geändert oder sind zusätzliche Aufgaben hinzugekommen? Solche Veränderungen sprechen wir frühzeitig an und klären gemeinsam, ob der Auftrag oder die Rahmenbedingungen angepasst werden müssen“, erklärt Kremer.

Den Einstieg im Unternehmen vorbereiten

Ein unzureichend vorbereiteter Einstieg ist nach Kremers Erfahrung der häufigste Fehler bei der Beauftragung eines Interim Managers. Auch erfahrene Führungskräfte benötigen zum Start Zugang zu den relevanten Informationen und klare Ansprechpartner. Ebenso sollte das Team wissen, welche Aufgabe der externe Experte übernimmt und wer im Unternehmen für das Projekt verantwortlich ist.

„Bei einer ERP-Einführung reicht es beispielsweise nicht, den Interim Manager am ersten Tag kurz vorzustellen. Die betroffenen Mitarbeitenden müssen wissen: Was soll sich mit dem neuen System ändern? Welche Informationen braucht der Interim Manager von uns? Und wer entscheidet, wenn sich die beteiligten Fachbereiche nicht auf ein Vorgehen einigen können?“, erläutert Kremer.

Wer diese Fragen vor dem Start klärt, schafft die Voraussetzungen dafür, dass der Interim Manager sich zügig einarbeiten und den Auftrag umsetzen kann.

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