Legal-Talente richtig managen und motivieren

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In den letzten Jahren ist ein besonderer Trend zu beobachten: Viele Nachwuchsjuristen sind aus der Private-Practice-Maschinerie ausgebrochen und in den Inhouse-Bereich gewechselt.

Sarah Seifert, Ass. iur. und Personalberaterin bei Robert Walters in Frankfurt am Main, kennt die Gründe. 

 

 

Warum Juristen den Private-Practice-Bereich so oft verlassen

Feste Hierarchien und starker Karrierefokus

Die meisten Kanzleien haben stark hierarchische Strukturen, in denen Beförderungen häufig nicht vom persönlichen Verdienst, sondern vielmehr von der Dauer der Unternehmenszugehörigkeit abhängen. Und selbst dies ist kein Garant für das Erlangen der Partnerschaft. In manchen Sozietäten ist man selbst nach zwölf Jahren Berufserfahrung noch weit vom Partnertitel entfernt. Diese mangelnde Transparenz wirkt sich nicht selten demotivierend auf junge Talente aus. Die Suche nach einer besseren Perspektive verstärkt den Wunsch, in den Inhouse-Bereich zu wechseln.

Archaisches Arbeitsumfeld und Unternehmenskultur

In Kanzleien mangelt es oftmals an persönlichen Freiheiten und Flexibilität in der Gestaltung der eigenen Arbeitszeit. Viele Teilzeit- oder sonstigen „Flexi“-Modelle gleichen eher reinen Marketingmaßnahmen, werden aber nur in den wenigsten Kanzleien wirklich umgesetzt. Gerade Jurastudenten sind schon im frühen Studium daran gewöhnt, sich selbst zu organisieren. Als fertigen Juristen kann man ihnen dies erst recht zutrauen. Zudem prallen mittlerweile zwei grundsätzlich verschiedene Generationen aufeinander. Dem Nachwuchs geht es nicht mehr rein ums Geld, sondern vorrangig um Lebensqualität. Der Anstieg von Einstiegsgehältern wird nur noch als bloßer Machtkampf unter Anwaltssozietäten wahrge­nommen. Locken und halten kann man Nachwuchstalente damit jedoch nicht mehr.

Wenig berufliche Anerkennung in jungen Jahren

Nachwuchsanwälte arbeiten häufig verstärkt im Hintergrund und haben nur wenig bis keinen persönlichen Kundenkontakt. Sie sind reine Sachbearbeiter. Die vertrieb­liche Komponente der anwaltlichen Tätigkeit kommt leider – wenn überhaupt – erst viel zu spät ins Spiel. Dabei ist gerade dieser Aspekt ausschlaggebend für den Kanzleierfolg.

Die Zukunft von Private Practice: raus aus alten Strukturen

Um die besten Senior-Talente zu halten, sollten Kanzleien ihre Arbeitsweise hinterfragen und ein paar Schritte vorausdenken. Einige mögliche Maßnahmen wären: 

1. Vertrauen und Eigenständigkeit fördern

Ermöglichen Sie fähigen Nachwuchsanwälten, an wichtigen Projekten mitzuarbeiten, und geben Sie ihnen Gelegenheit, mit Erfolgen zu glänzen. Partner sollten insbesondere schon früh den Kontakt zu Kunden fördern und die jungen Anwälte beispiels­weise zu Kundenmeetings mitnehmen. Jede Kanzlei hat mittlerweile ihre Academy. Dies ist schön und gut, aber echte Nachwuchsförderung passiert im Daily Business und in Zusammenarbeit mit dem Partner. Dazu muss dieser aber mal raus aus seinem eigenen Kosmos und Aufgaben abgeben können. Stärken Sie den Wir-Gedanken statt die Ellenbogen.

2. Leistung in den Vordergrund stellen

Berufliche Erfolge sollten die entscheidenden Faktoren für Beförderungen sein und nicht die Länge der Unternehmenszugehörigkeit. Hierfür empfehlen wir, transparente Richtlinien einzuführen, damit Nachwuchsjuristen eine klare Vorstellung von ihrem potenziellen Karriereweg bekommen.

3. Open-Door-Kultur einführen

Wir empfehlen eine offene, ehrliche Kommunikation und weniger Konzentration auf bestehende Hierarchien. Kanzleiinterne Feedback-Gespräche sollten immer sehr positiv und ohne Kritik ablaufen. Auch den Mangel an Offenheit und Ehrlichkeit kritisieren hier viele Talente. Wünschenswert wäre eine realistische Einschät­zung der eigenen Fähigkeiten und Perspektiven. Motivieren Sie Ihren Nachwuchs, an sich zu arbeiten und sich kontinuierlich zu verbessern. Nicht durch Erheben des Zeigefingers, sondern indem man mit gutem Beispiel vorangeht und es richtig vormacht.

4. Work-Life-Balance

Setzen Sie Ihre „Flexi-Modelle“ in die Tat um. Die wenigsten Nachwuchsanwälte möchten mehr als 2.000 Billables und mehr aufschreiben müssen. Nachhaltiger wäre es, mehr Personal einzustellen. Nur leider blockieren die zunehmenden Einstiegs­gehälter mitunter diese Option.

5. Diversity fördern

Dies meint nicht nur, einen Ausgleich zwischen männlichem und weiblichem Anteil zu schaffen, sondern individuelle Persönlichkeiten im Blick zu haben. Manchmal ist der beste Kandidat für Ihr Team nicht unbedingt der x-te Doppel-VBler. Sondern jemand, der perspektivisch durch eine besondere Empathie ein Sparringspartner bei Pitches sein kann. Jemand, der einen Motivator fürs gesamte Team darstellt. Oder vielleicht jemand, der auf lange Sicht ein wirklicher Team-Leader sein kann. Dies erkennt man nur leider nicht immer aus den harten Fakten eines Lebenslaufes. Genau bei dieser Beurteilung sollte der Headhunter helfen.


Gerne steht Ihnen Frau Sarah Seifert für einen persönlichen Gedankenaustausch zur Verfügung.

Sarah Seifert
Ass. iur./Volljuristin – Recruitment Consultant Legal
Tel.: +49 69 9203840016
Mobile: +49 (0)170 3317640
E-Mail: Sarah.Seifert@RobertWalters.com

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